作为企业基础管理的重要组成部分，近年来，工时管理在制造业，尤其是大中型制造企业中已普遍开展。为企业的成本控制、能力规划、人员配备等方面提供了可靠的数据分析基础和理论依据，也是企业激励员工、提高效率、有序生产的有力保障。
但对比国外先进制造企业，国内工时管理工作尚处于初级阶段。工时体系不健全，大多数企业只对制造工时进行分析研究；工时数据积累不足，分析模型不够完善，无法真正指导企业运营；工时定额水平较低，缺乏标准和规范，难以建立专业管理团队。
因此，推进综合工时管理，将企业所有员工的所有工作纳入到工时管理体系中，搭建综合工时管理信息平台，依托信息化技术将工时管理融入企业运营、生产管理、成本管理、质量管理和人员管理中，是提升企业竞争力的重要途径。
综合工时管理是指对企业的所有行为进行工时管理。它面向企业中所有员工、设备和工作任务，包括工时的制订、记录，工时数据的积累、统计、分析，工时结果的应用等等。
根据性质不同，工时可以分为能力工时、定额工时、统计工时；而根据面向对象不同，又可分为管理工时、研发工时和制造工时（见图1）。
制造企业普遍以制造工时为基础开展工时管理，包括工时定额管理和任务时间管理。
工时定额即在一定的技术组织条件下，按照工时消耗的客观规律，完成合格产品的加工和各项作业所需的时间。它是企业编制生产计划、 进行成本核算、绩效考核、能力规划、人员配备、价格谈判等的重要依据。
制造企业一般由工艺部门编制工艺文件时确定工时定额，并随同工票一起发放至工人，工人完成相应任务后在工票上填写实际消耗的时间，即实动工时，车间汇总统计后反馈到管理部门。
车间工人的绩效根据实际完成的任务量所对应的工时定额来进行结算，以此实现“多劳多得”。
虽然工人绩效与实际完成任务量有关，但关联程度不够，每多完成一项任务所能获得的收益，无法真正体现劳动价值，因此工人不愿意“多劳”来获得微薄的“多得”。而车间管理人员的收入与工作完成量关联程度更低，无法达到以工时与绩效挂钩来实现提高车间积极性的目的。
对于企业中的大量管理人员和研发人员，一般企业仍然采用传统管理模式，并未纳入工时管理中。因此，对于企业人员成本分摊、能力考查、人员优化配置、任务计划安排等均不能实现精细化管理。
企业中对员工的考勤、休假、加班等管理和工时管理一般隶属于不同部门不同系统，数据无法相通，难以用来验证彼此数据的正确性。
受制造企业工时管理水平所限，一般企业无力开发集成考勤管理、工时定额管理、任务时间管理，并与人员管理系统、生产管理系统、薪酬管理系统、成本核算系统等进行数据交换的综合工时管理系统，很多企业仍采用EXCEL电子表格来进行工时管理。此外对于制造企业而言，生产现场电脑配备率低，各工序操作时间短，工人的电脑操作水平参差不齐，常常还是采用手工记录的方法，再指派专人录入电脑。以至于大量数据被重复录入，数据错误率高，效率低下。
在企业内部对包括管理人员、研发人员、制造人员在内的所有员工的所有活动实行工时管理。包括：
考勤管理——员工出勤、休假、加班的申报和审批;
定额管理——进行工作分解，制定任务计划，估算所需时间;
实动管理——记录各项任务完成情况及所消耗的时间;
以及，在以上管理过程中产生数据的汇总、统计。
立足企业现状，选取部分有代表性的部门、车间或者班组进行试点。由易到难，由简到繁，分步实施。在实施过程中，根据反馈意见，改进方法，完善制度。
随着综合工时管理的试运行，宣传推广工时管理意识，逐步扩大试运行范围，直至推广到企业所有员工。
参照WBS（Work Breakdown Structure 工作分解结构）、CBS（Cost Breakdown Structure 成本分解结构）对工作包进行分解，并为分解出的每一项任务进行编号。编号跟随该任务整个生命周期，可根据编号直接对应到所属工作包。这样在工时管理过程中，就可依据任务编号对人力成本、时间成本、材料成本等进行分解，最终达到将成本与项目挂钩的目的。
建立工时数据库，设计工时数据分析模型，定期对分析结果进行剖析，诊断企业运营中的各项薄弱环节。
通过各类工时数据的分析比对，可以对员工考勤信息进行核实，对定额工时进行修正，对实动工时的准确性进行审核。通过对异常数据的分析研究，调查生产现场存在的问题，为对生产管理进行改善提供基础。
工时数据可广泛应用于计划编制、成本核算、绩效考核、产能规划、人员规划、价格谈判等。
计划编制——以定额工时为依据，核算在当前人员、设备等环境下所能完成的任务量，并依此编制各级计划。根据任务完成后记录的实动工时，对定额工时进行修正，逐步提高计划完成率，和计划编制水平。
成本核算——根据各项任务编号对人员成本、时间成本、材料成本进行分摊，核算各项目、各单位消耗的成本。
绩效考核——制定绩效考核办法，将定额工时完成量与绩效挂钩，以此为杠杆激发员工工作积极性。
产能规划——根据各单位人员、设备情况及所承担的任务，对生产能力进行评估，指导企业进行技术改造、基础能力建设、设备采购、资源优化等。
人员规划——根据各单位所承担的任务，估算需要配备的各类人员数量，指导企业进行人员招聘、培训晋升、岗位设置等。
价格谈判——在承接各项生产任务，以及发包任务时，依据工时数据进行价格核算。
由于综合工时管理覆盖面广，专业性强，数据量大，分析难度高，所以有必要建设一只专业的工时管理团队，跟随工时管理的全流程，对各项工时数据进行综合分析，并指导企业中各单位顺利开展综合工时管理。
为保障综合工时管理的顺利实施，必须编制相关制度和工作办法，制定工时定额规范，稳步有序地推进综合工时管理工作。
为满足企业开展综合工时管理的需求，应开发综合工时管理信息系统，集成考勤管理、定额工时制定与审核、实动工时记录与统计，并与人员管理系统、生产管理系统、薪酬管理系统、成本核算系统等配置接口。可实时获取各单位人员岗位信息、生产计划、生产任务完成情况、设备状态等，并可自动结算员工绩效、核算项目成本。
系统还应具备强大的工时数据统计和分析能力，可自动比对各项数据，出具数据分析报表。如设备利用率报表、出勤率分析报表、项目时间分布报表、工时利用率报表等等。
建立以企业主管领导为组长，相关职能部门为成员的综合工时管理工作小组，定期召开例会，汇总取得的成果和研究下一阶段工作计划，确保综合工时管理工作推进方向的正确性和有效性。
依据企业现状，编制推进工作计划和相关管理制度，设定推进工作各个主要环节的时间节点及达成目标，保障推进工作的有序顺利实施。
依据部门职责、年度计划，参考WBS、CBS对所承担的任务进行分解。制订工作任务编号管理办法，为每一项任务进行编号，编号应能逐级追溯到所属项目分类。
推广初期可采用EXCEL电子表格进行管理，但应同步开发综合工时管理信息系统，设置与人员管理系统、生产管理系统、薪酬管理系统、成本核算系统等数据接口，实时进行数据交换。根据不同人员岗位设置权限，个人登录系统后可依权限对数据进行修改、审批、查询等操作。
向各使用部门征询意见，开发数据自动分析、统计和报表输出功能，满足各部门对工时数据的统计、分析及应用需求。
选取部分部门或车间进行试点，宣传综合工时管理进行的目的、意义、实施计划及相关制度，定期向员工通报当前工作取得的成果、存在的问题及下一步工作方案。逐渐提高工时管理意识，为综合工时管理的推广和深入应用打下基础。
建立反馈机制，听取基层员工的意见，完善和改进管理方法，解答疑问，让每一个员工参与进来。
定期对当前工作进行回顾，总结取得的成果和存在的问题，据此修订相关管理制度，调整实施计划，指导信息系统开发。
应用综合工时管理工作中获取的成果，对企业运营、生产管理、成本管理、质量管理和人员管理进行改进，提高机构运行效率和工作质量，使得综合工时管理工作落到实处，真正起到为企业开方诊脉，查缺补漏的作用。
根据试运行阶段实施情况，逐步扩大试点范围，加大宣传力度，在综合工时管理工作小组的领导下稳步推进，并按计划将综合工时管理推广到企业所有员工。
综合工时管理是对企业所有员工的所有活动进行计划、记录和研究，它贯穿企业运营的全生命周期，而一般制造企业的工时管理仅面向部分人员和部分活动开展。因此，综合工时管理在查找薄弱环节、提升管理效率、改进管理方法、提高工作质量、降低管理成本等方面所能发挥的作用是一般工时管理难以企及的。
企业应从上至下，在领导的支持和帮助下，积极宣传，提高每一位员工的综合工时管理意识，由点及面，逐步推广，最终实现全员管理，提高企业竞争力。