弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。
少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径：
分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；
研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；
用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；
去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；
把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此
二、戴明的为质量而管理
W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。
戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。
戴明著名的14要点：
1、创造产品与服务改善的恒久目标。
2、采用新的（管理）哲学。
3、不要依靠检验去保证产品质量。
4、不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。
5、持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。
6、实行岗位培训。
7、运用并构建领导艺术。
8、驱走恐惧心理。
9、消除员工之间的隔阂。
10、不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。
11、不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。
11、不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。
12、要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。
13、要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。
14、使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。
丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。
我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。
质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。
丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：
周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。
标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。