1、美国制造业的面貌发生了变化。制造业一直是美国成功的一个关键，是经济增长、创新及千百万人奋发向上的动力。然而，要在全球化、数字化的经济中保持竞争力，其要求与上一代人大不相同。该报告研究了美国制造商为保持领先所采取的步骤，引用了有90年历史的飞机发动机制造商普惠公司的经历，以阐述世界的改变和行业引领者的应对。
2、制造业对美国的国力与繁荣至关重要。制造业每年对经济的贡献量达2万亿美元，占美国出口的比重达60%，在私营领域研发中的占比达四分之三。通常一名美国制造工人每年能挣取7.8万美元的薪资福利，而非制造行业平均待遇只有6.3万美元。像普惠这样的航空航天公司是最成功的出口商之一，约90%在美国制造，超过80%销往海外，实现了贸易顺差。
3、全球力量重写了对成功的要求。美国制造商曾受到全球最高关税的保护，但今天他们必须在全球化的经济中竞争。大约95%的消费者居住在美国之外。信息革命（数字化和互联网）已经让美国企业能够成功进行竞争，但首先需要在企业运营上进行转型。对核心竞争力和精益化生产的倚重对美国企业保持领先地位至关重要。
4、更加重视核心竞争力和精益化生产。成功的制造商不再让自己成为垂直整合的企业，不再将成品的每个环节和部件整合在内部。相反，他们专注于设计和系统集成等无法被超越的核心竞争力。在“精益化生产”概念的指导下，普惠公司通过运用数字技术并提供高级员工培训，强调完美的一次下线合格率、不间断生产流程、及时交付和给员工授权，获得了显著的效率提升。
5、现代制造商依赖反应快、适应强的供应链。在上世纪七八十年代的大规模生产中，普惠公司内部生产的部件超过50%。现在这个数字大约是20%，因为公司已经开始重视精益化生产，并且与供应商合作解决与配送、质量和成本相关的问题。在许多情况下，中小型供应商在零件制造上更加高效。
6、精益化制造商如普惠公司正对供应商进行投资。普惠公司与关键供应商签署了长期协议，由它们提供发动机的关键零部件。为了这种关系，普惠对大量技术和培训资源进行了投资，因为正是通过供应链，普惠才得以拥有数十亿美元的业务。
附：
改变游戏规则：
普惠公司如何成为航空发动机革命的引领者
[据福布斯网站2016年1月21日报道] 1月20日，空客向德国汉莎航空交付了首架升级的A320neo窄体喷气式客机。这种飞机将配备美国普惠公司生产的齿轮传动涡扇发动机。
普惠公司耗时20年及100亿美元研发了这种高涵道比“洁净动力”（PurePower）系列发动机。为A320neo专门研制的PW1100G发动机是一次突破。该发动机将节省油耗15%，增加航程500海里（合950千米），减少排放50%，并降低噪音75%。而这只是开始，预计到2020年其油耗可降低20%。而且空客预计飞机维护成本也将大幅降低。
其核心是在引擎中置入减速箱，使引擎的每个部分都以最佳的速度旋转。而将这种思路应用于下一代窄体机发动机却极其困难。普惠已获得7000台发动机的订单表明其已经取得了成功。
普惠PurePower系列齿轮传动涡扇发动机是一种革命性的喷气推进系统，打破了民用运输机领域的商业格局。做到这一点要求普惠进行企业文化转型，包括倚重并严格管理供应链。
另外一个原因是F135发动机。这是普惠为洛克希德•马丁F-35战斗机研制的发动机。该项目将为美国三军及十余个盟国生产3千多架隐身战术飞机。随着后续批次发动机及机身价格的下降，该项目已开始大量生产。每架飞机的标价已接近其要替代的冷战机型。普惠是F-35发动机的独家供货商，在接下来的数十年里，其军事和民用业务前景都很看好（很多利润来自售后，即在数十年服役期内对发动机的支持）。
但齿轮传动涡扇是本文的重点，因为PurePower系列是美国制造商在全球商业市场的产品典范。他们对未来有远景，也有使之成真的纪律与技能。按价值计算，PurePower系列的90%在美国国内生产，但80%的成品销往国外（该发动机已经拥有30个国家的70个客户）。这是惊人的成就。
列克星敦研究所1月20日发布的报告《美国制造业的新面貌》（The New Landscape In American Manufacturing）对此进行了详细介绍。当作者首次见到该公司时，它还在挣扎于如何赶上军事和民用发动机领域的竞争对手。而今看来，其已经居于领先地位，上述报告阐述了普惠在研发革命性技术外、为取得今日成就所采取的步骤。
普惠公司同波音、通用汽车等美国制造商一样，自20世纪初（“美国世纪”）便不断适应市场与技术的变化，努力保持领先地位。该公司于1925年底完成首架飞机发动机的研制，4年后建成东哈特福德组装厂并使用至今。但在该厂及普惠其它设施内的改变却一直没有停止。事实上，如果没有普惠内部文化转型，齿轮传动涡扇可能无法成功面世。
推动该转型是因为管理层认识到，如果不能彻底反思其业务的方方面面，该公司将很难在一个全球化、数字化的经济中进行竞争。与其它许多美国公司选择把制造业外迁至低收入地区不同，普惠选择扎根美国。首先，它需要美国司法系统提供的知识产权保护。其次，它依赖完善的航空航天基础设施，而这是其它地方很难具备的。此外，它高度重视有数十年往来的关键供应商的质量和可靠性。
问题是，作为一家美国制造商，如何保持价格竞争力，同时满足客户在高技术、高品质及快速交货等方面越来越高的期望。答案在于两个新的管理理念：核心竞争力和精益化生产。“核心竞争力”理念认为，大多数企业都只能在少数经营活动中成为世界一流，因此他们应该集中精力。其它相关活动应外包给相关领域的一流供应商。
“精益化生产”概念来自日本汽车制造工业，目的是在“持续改进”的管理哲学中尽最大可能地减少浪费，强调完美的一次下线合格率、不间断生产流程、及时交付和给员工授权。通过运用数字技术并提供高级员工培训，普惠获得了显著的效率提升。
企业因此卸下了一些可由外部单位完成的经营活动包袱，但保留了产品生命周期的前端即发动机的设计与研发，以及产品的后端即集成与支持。换句话说，普惠保留了那些无法被人超越的业务能力，同时在其它方面依靠严格管理的供应链。在上一次大规模生产发动机时，其部件有约一半在内部生产，而现在该比例已下降到20%左右。
公司内的许多加工人员在新工艺改变工作方式后失去了工作。但这些工作很多并没有消失，它们只是转移到了供应链，而且在不影响质量的情况下，生产被更高效地完成。“黄金供应商”计划下的顶级普惠供应商取得了99.99%的一次下线合格率。普惠拥有450家关键供应商，绝大多数都位于美国。
如果没有Whitcraft、Aero Gear、J&L Machine及Polamer Precision等成功供应商，普惠企业文化转型可能无法实现。这些零部件供应商可能不是家喻户晓，但他们在所从事领域都是世界一流，普惠高层非常清楚这一点。该公司大力投资于关键供应商的人员培训，包括在当地学校的支持项目。在供应商证明自身能力后，他们就会获得长期合同。