以保时捷为例。三条立本哲学：
一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后序检测调适需要5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。保时捷共有7500组装工人，6500研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。
为保障品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而发动机拧螺丝较单调费力，也由机器手代劳。而其它工序均为手工组装。所谓工业4.0的优势，表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂，工人负责组装，机器人负责搬运，全场通过WIFI遥控和联络，井然有序。
好的工人永远比机器人更精准，更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。
二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏：从来未有所谓淡季，即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。
由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元的产值，和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。
三是精益精神。虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂，但是技术含量最高的发动机，以及整车的组装，都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺（know-how）是核心竞争力。
德国制造之所以能成为品质标志，除德国人动手能力强、讲究精益精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生们在初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺不得不到南欧进口技工，高级蓝领也比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。
保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺（know-how）被传承下去；而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，仍凭互联网的风口不曾动摇。
所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。
德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas Einsfelder给出的答案是：“因为德国的股市不发达。”
Einsfelder解释说，德国98%都是中小企业，因为德国的股市不发达（全德国不过800家上市公司），他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱退出，因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中，有很多都是家族企业，他们比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。
而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国实体经济特别强大。”
家族企业的一个共同特点就是“念旧”，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……
上市重要，还是将企业打造成命运共同体重要？金钱能长久维持一个命运共同体吗？钱聚人散现象在中国企业中并不鲜见。
德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。
“德国制造”成为了质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初，“德国制造”仍是以山寨别国为名，而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。
疯狂的股市，最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。
德国以家族企业为主，但只有10%的家族企业能传至第四代。看来，在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。
德国家族企业也讲求家道家风的传承的重要性。各知名家族企业都建有自身博物馆。精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值？是员工。你不妨将员工当内部客户善加对待，小心呵护。
对于尚年轻的中国家族企业而言，面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度，中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族，这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在，事业不在二代，或许可以在三代、四代有“真命天子”出。当然，首先要保障财富安全，否则一切无从谈起。